Le projet de l’usine de traitement d’eaux usées Lion’s Gate montre que la participation de spécialistes de plusieurs disciplines ainsi que leur collaboration itérative peut aider une équipe à cerner des synergies, ce qu’une personne ne pourrait faire toute seule. Le district régional du Grand Vancouver (Metro Vancouver) a dû moderniser son usine de traitement d’eaux usées en aménageant une installation secondaire avec des fonctions de filtration beaucoup plus évoluées. Cette démarche a nécessité la construction d’une nouvelle usine à un autre endroit, car le district voulait renforcer les objectifs qu’il s’était fixés en matière de durabilité, notamment en réduisant les coûts en énergie, l’empreinte de carbone, la consommation d’eau potable et les incidences sur l’environnement.

Grâce à l’application d’une approche de conception intégrative depuis le début du projet, l’équipe a fait en sorte de récupérer la chaleur dégagée par l’égout, de produire du biogaz, et de récupérer l’eau et les éléments nutritifs. Il s’agit d’une approche faisant en sorte que l’eau, l’énergie et les éléments nutritifs produisent de nouvelles ressources qui sont habituellement traitées comme des déchets. Ce modèle exemplaire illustre de quelle manière les équipes intégrées qui sont animées par des valeurs communes sont en mesure d’arriver à ce qu’un bâtiment ait un degré de durabilité beaucoup plus élevé que ne le peuvent les équipes classiques.

Le district a surveillé la réalisation d’une autre usine de traitement d’eaux usées, le Brightwater Center, à Seattle, dans l’État de Washington, qui a également donné lieu à l’application d’un processus d’intégration. Ce projet a suscité l’engagement de M. John Spencer, de la société CH2M Hill, à titre d’ingénieur, parce qu’il avait occupé la fonction de directeur du projet de Lion’s Gate. Il a aussi consisté à engager MM. Bill Reed et John Boecker afin d’animer le processus d’intégration exposé dans le document intitulé Integrative Process (IP)–ANSI Consensus National Standard Guide (Institute for Market Transformation to Sustainability, 2012).

Son expérience a aidé l’équipe à surmonter quelque peu la courbe d’apprentissage au début du projet, et à mener celui-ci à terme en respectant le budget. À titre d’exemple, jusqu’à présent, le projet Lion’s Gate n’a compté au total que trois modifications de contrat, alors que celui du Brightwater Center en a compté 42 au cours des deux premières années. Malgré tout, les équipes chargées de l’architecture et de l’ingénierie ont quand même eu quelques difficultés à communiquer au tout début. Celle de l’ingénierie avait particulièrement hâte de commencer la conception et a eu des difficultés à comprendre pourquoi il n’avait pas encore été question des détails du projet à la suite de la tenue de trois ateliers rassemblant l’équipe.

Cette résistance s’est effritée lorsque les architectes ont pris conscience que les ingénieurs n’avaient pas l’intention d’utiliser tout l’espace pour installer les systèmes mécaniques. Ils ont déployé des efforts pour utiliser cet espace le plus efficacement possible afin d’en donner davantage aux architectes pour accomplir leur travail. De leur côté, les ingénieurs ont été surpris d’apprendre que les architectes acceptaient de travailler en fonction de certaines contraintes et ne s’attendaient pas à ce que les ingénieurs enterrent tous les réservoirs ou les dissimulent pour des raisons purement esthétiques. Selon le propriétaire, l’équipe s’est disciplinée à appliquer totalement le processus d’harmonisation et n’a pas essayé de se débarrasser des animateurs après le premier atelier. En se fiant au processus ainsi qu’à elle-même, l’équipe a réussi à ce que ses membres participent de la façon la plus étroite possible, et au plus grand avantage du bâtiment.

Le propriétaire prévoit maintenant aller de l’avant avec un modèle de conception-construction en se servant de l’avant-projet de conception qui, à son avis, n’aurait pu être élaboré autrement et a été pleinement accepté par son personnel d’exploitation et d’entretien.