La historia de la planta de tratamiento de aguas residuales Lion’s Gate demuestra que las aportaciones y colaboración iterativa entre expertos multidisciplinarios permiten a los equipos encontrar sinergias que un individuo no podría descubrir por sí solo. Cuando el distrito regional del Gran Vancouver (Metro Vancouver) se vio en la necesidad de mejorar su planta de tratamiento de aguas residuales con una instalación secundaria —cuyos requisitos de filtración, mucho más avanzados, hacían necesario construir toda una nueva planta en otro sitio—, la dependencia quiso hacerlo de manera que se potenciaran sus objetivos en materia de sustentabilidad, como reducir sus costos de energía, su huella de carbono, el consumo de agua potable y el impacto ambiental.

Al buscar adoptar desde el principio una estrategia de diseño integrador, el equipo elaboró un diseño que incluía la recuperación del calor de las descargas al alcantarillado, la generación de biogás y la recuperación de agua y nutrientes, resultado de un enfoque sistémico del agua, la energía y los nutrientes, con lo que se aseguraba que esta planta generaría nuevos recursos a partir de lo que suele verse como materia de desecho. Se trata de un modelo de cómo un equipo bien integrado, guiado por una serie de valores, puede alcanzar niveles más altos de sustentabilidad que un equipo normal.

La dependencia se había mantenido atenta a la puesta en marcha de otra planta de tratamiento de aguas residuales, el Sistema de Tratamiento Brightwater, en el área de Seattle, en la que también se había procurado establecer un proceso integrador. Esta fue la razón por la que Lion’s Gate seleccionó como ingeniero a John Spencer, de CH2M Hill, quien se había desempeñado como gerente de proyecto en la planta de Seattle. Además, se contrató a Bill Reed y John Boecker para que facilitaran el proceso integrador descrito en la guía de procesos integrales Integrative Process (IP) ANSI Consensus National Standard Guide (MTS, 2012).

Su experiencia ayudó al equipo a sortear parte de la curva de aprendizaje inicial, y el proyecto ha logrado mantenerse por buen camino en cuanto a costos; un buen indicio de ello es que hasta la fecha Lion’s Gate ha realizado un total de apenas tres modificaciones al contrato, mientras que el proyecto de Brightwater registró 42 en los primeros dos años. Con todo, al inicio, los equipos de arquitectura e ingeniería tuvieron algunos problemas de comunicación. El equipo de ingeniería, sobre todo, tenía toda la disposición para empezar a diseñar y no lograba entender a cabalidad por qué las especificaciones de un proyecto no se discutían incluso después de tres talleres de equipo.

El proyecto venció esa resistencia cuando los arquitectos se dieron cuenta de que los ingenieros no tenían intención de utilizar todo el sitio para los sistemas mecánicos. Los ingenieros habían trabajado arduamente para aprovechar el espacio al máximo y dar a los arquitectos más con qué trabajar. De igual forma, los ingenieros se sorprendieron al enterarse de que los arquitectos estaban dispuestos a trabajar con algunas limitaciones y que no esperaban que los ingenieros enterraran todos los tanques ni los ocultaran por meras razones estéticas. La clave, según lo narrado por el propietario, consistió en que el equipo tuvo la disciplina para impulsar todo el proceso de armonización y no intentó deshacerse de los facilitadores después del primer taller. Al confiar en el proceso —y confiar en sí mismos—, los miembros del equipo lograron un nivel de compromiso más profundo, así como un mayor potencial para la instalación.

El propietario ahora tiene planes de proseguir con un modelo de ejecución diseño-construcción, mediante la aplicaciónde un diseño esquemático que —dice— no se hubiera podido concebir de otra forma y que el personal de operaciones y mantenimiento ha aceptado sin reservas.