Dans le cadre de la conception et de la réalisation intégrées d’un projet, les membres de l’équipe choisissent collectivement les résultats escomptés et établissent conjointement un ensemble d’objectifs de rendement. Ces objectifs doivent refléter le caractère intégré et le potentiel évolutif d’un tel projet. En d’autres mots, même si les objectifs classiques sont différents pour chaque membre de l’équipe, les objectifs intégrés sont communs et axés sur le projet.
L’une des manières d’accélérer le processus d’établissement des objectifs consiste à exécuter l’« exercice de la pierre de touche » mentionné dans The Integrative Design Guide to Green Building (7group et Bill Reed, 2009). Au cours de cet exercice, chaque membre de l’équipe doit répondre à la question suivante : « À quels principaux enjeux ce projet est-il confronté? » Les votes sont ensuite comptabilisés de manière à classer ces enjeux par ordre d’importance. Le déroulement est le suivant :
- Les propriétaires expriment leurs besoins et leurs aspirations.
- L’équipe contribue à améliorer les besoins qui se fondent sur des valeurs communes.
- L’équipe traduit collectivement les besoins généraux en objectifs précis et mesurables.
Les résultats de cet « exercice de la pierre de touche » peuvent servir à classer les objectifs de rendement par ordre de priorité, ainsi qu`à servir de base à la rédaction d’un document énonçant les exigences du propriétaire, dont les besoins fonctionnels du projet ainsi que les attentes quant à la manière dont le bâtiment sera utilisé et exploité lorsqu’il sera terminé. Ces objectifs serviront ensuite à rédiger un document énonçant les fondements de la conception et exposant, en termes généraux, de quelle manière il faudra atteindre les objectifs du projet. Ces objectifs peuvent aussi figurer dans la charte de l’équipe du projet, dans les conditions de satisfaction ou dans une entente concernant ces objectifs.
Avantages de l’harmonisation des objectifs (Wilson, 2014) :
- Tous les membres de l’équipe suivent collectivement la même courbe d’apprentissage au début du projet (figure 3).
- L’équipe peut alors procéder beaucoup plus rapidement et efficacement, et cela diminue les risques de mésentente et d’erreur.
- Les membres de l’équipe peuvent évaluer s’ils sont vraiment en mesure d’exécuter ce qui est demandé, au lieu de commencer de suite et de découvrir trop tard qu’ils pourraient ne pas avoir les compétences requises.
- Le propriétaire aura le sentiment de maîtriser la situation et en sera satisfait.
- L’architecte ne sera pas obligé de redessiner les plans.
Figure 3 : Notion commune de la composition des membres d’une équipe pour toute la durée d’un projet
Étude de cas : Édifice fédéral Edith Green-Wendell Wyatt à Portland, Oregon