L’édifice Edith Green-Wendell Wyatt de Portland, en Oregon, est certifié LEED Platine et sa consommation d’énergie est censée diminuer de 60 p. 100. Il est également prévu que ce projet réduise la consommation d’eau potable de l’édifice de 60 p. 100, principalement en utilisant l’eau de pluie pour les toilettes. Il s’agit d’améliorations remarquables sur le plan environnemental qui n’auraient pas eu lieu sans une équipe fortement intégrée faisant preuve d’un très bon fonctionnement.

Pour compliquer davantage la démarche, ce projet fédéral est assujetti au choix de la soumission la plus basse, ce qui élimine la possibilité d’octroi d’un contrat de réalisation intégrée. Ce faisant, de quelle manière l’équipe du projet a-t-elle réussi à obtenir des résultats fructueux? M. Patrick Brunner, gestionnaire de projet pour la General Services Administration des États-Unis, a déclaré que « lorsque l’on veut, on peut ». Étant donné qu’il s’agit d’un projet fédéral, il fallait appliquer le principe du prix maximal garanti. Le modèle de contrat qui permettait d’appliquer ce principe tout en offrant la plus grande souplesse était celui prévoyant que « le constructeur dirigeait la construction ». M. Brunner a consacré plus de temps et d’efforts que prévu à rencontrer les personnes qui ont répondu à l’appel d’offres, à rendre visite à des entrepreneurs et à des fournisseurs éventuels, ainsi qu’à voir des projets qu’ils avaient déjà réalisés. M^me Lisa Petterson, directrice de la société SERA Architects, s’est rappelé que M. Brunner est venu la voir pour lui dire : « Le contrat ne permet pas de faire ça, mais nous devrions tous signer cette entente d’une page afin de convenir de la manière dont nous allons procéder ». Elle a ajouté que l’équipe a convenu d’adopter une politique exigeant la tenue d’un registre de comptes pour faire preuve de transparence financière, et d’établir ensuite des principes de collaboration et de prise de décisions concertées.

Selon M^me Petterson, l’une des démarches proactives entreprises dans le cadre de cette politique a consisté à ce que l’équipe de conception sur place soit installée dans le même local que l’entrepreneur général. En ce qui concerne les sous-traitants, l’accès à l’information a représenté l’une des principales entraves à leur travail. M^me Petterson a aussi expliqué que le processus classique consiste habituellement à ce que le sous-traitant constate ce qui manque, rédige une demande de renseignements, la remet à l’entrepreneur pour qu’il la remette à l’architecte et que celui-ci la remette à l’ingénieur, et pour que ce dernier la présente au fournisseur. « Au total, le processus prend trois semaines et demie, à condition d’avoir compris en quoi consiste la demande. »

À l’inverse, l’équipe a décidé de garder sa porte ouverte durant les heures de bureau pour que n’importe qui puisse lui poser des questions. « Cela a fait tort à notre productivité à court terme, mais nous a aidés dans la réalisation de l’ensemble du projet », a déclaré M^me Petterson. Elle a précisé que le projet n’a donné officiellement lieu qu’à 855 demandes de renseignements, comparativement à 6 000 en général dans le cadre d’un projet similaire, et que, très souvent, il ne s’agissait que de confirmer de l’information afin d’en conserver une trace par écrit.

Le contexte de collaboration a également été bénéfique, car il a permis à l’équipe du projet de mieux relever les défis qui se sont présentés à l’improviste. Après avoir établi le prix des pare-soleil extérieurs dont la largeur devait être de 24 pouces (po), ou 61 centimètres (cm), le fournisseur du matériel a suggéré de la diminuer à 18 po (46 cm) pour qu’il soit plus efficace. Les architectes sont retournés à leur planche à dessin et ont découvert qu’avec une légère modification, ils pouvaient éloigner les pare-soleil de 6 po (15 cm) du mur et obtenir ainsi l’ombrage dont ils avaient besoin. « Il ne leur a fallu qu’une journée pour figurer de quelle manière apporter cette modification, a mentionné M^me Petterson, et nous avons économisé des millions de dollars. »

Un autre changement d’orientation s’est produit lorsque les occupants ont commencé à s’inscrire à la fin de la conception, parce qu’ils ont demandé de disposer de leur propre serveur local. L’équipe du projet avait l’intention de surveiller et de gérer les serveurs à partir de différents endroits, pour ne pas occuper indûment de l’espace dans le bâtiment [et atteindre plus facilement les objectifs quant à l’intensité de consommation d’énergie], mais les occupants avaient été clairs quant à leurs besoins à cet égard. Selon M. Matthew Braun, directeur de projet à la société Howard S. Wright (l’entrepreneur général du projet), l’équipe a trouvé le moyen d’installer les serveurs au sous-sol et non à chaque étage. Cette solution a exigé l’approbation des occupants, car ils devaient payer plus cher, mais l’équipe a pu respecter l’intensité de consommation d’énergie prévue à l’origine, car la centralisation du système lui a permis de récupérer de la chaleur. Un refroidisseur-récupérateur de chaleur de 100 tonnes est maintenant dévolu à la salle des serveurs, et sa capacité de fonctionnement est suffisante pour l’adapter à des agrandissements ultérieurs. « Avec une équipe qui n’était pas intégrée, l’ensemble du projet aurait connu du retard, mais nous avons pu trouver où installer les serveurs et comment les gérer, a mentionné M. Braun. Nous avons été plutôt capables de mettre en place l’ensemble du système après que l’infrastructure mécanique et électrique soit installée; le projet a donc pu se poursuivre comme nous l’avions planifié. »

L’équipe du projet a réalisé assez d’économies pour payer une autre année de services professionnels, à savoir pour la prestation de séances de formation en matière d’exploitation et d’entretien, ainsi que des enquêtes exhaustives une fois l’édifice occupé au complet; un avantage dont on ne tire pas souvent parti. À la suite d’un projet qui a connu une telle réussite, M. Brunner a ajouté de son côté que l’élément le plus important était le fait qu’une équipe de projet soit « collectivement motivée à faire mieux ». Il estime que la formule de contrat constitue un outil important et espère que quelque chose ressemblant à une entente tripartite puisse voir le jour à des fins fédérales, mais ça ne sera quand même jamais une solution miracle. « C’est le soin et l’apport constants ainsi que le fait de hausser la barre — c’est-à-dire le modelage, le remodelage et la confrontation continuels — qui créent la magie », a conclu M. Brunner.