Con una reducción de 50 por ciento en su consumo de energía y de 60 por ciento en su consumo de agua potable, básicamente mediante la captación de agua de lluvia para utilizar en sanitarios, el edificio Edith Green-Wendell Wyatt, ubicado en Portland, Oregón, cuenta con la certificación LEED Platino. Desde el punto de vista ambiental, se trata de mejoras sorprendentes que no habrían podido lograrse sin un equipo sumamente integrado y con un desempeño de alto nivel.

El grado de complejidad del proceso se vio aumentado por ser un proyecto del orden federal sujeto a restricciones de asignación a la oferta más baja, con lo que se eliminaba la posibilidad de adoptar un contrato de ejecución integral. Y entonces, ¿cómo se logró que el equipo se integrara y alcanzara tan buenos resultados? El gerente de proyecto para la Administración General de Servicios de Estados Unidos (US General Services Administration), Patrick Brunner, explica que el proyecto demuestra que “cuando se quiere, se puede”. Por pertenecer al sector público federal, el proyecto debía utilizar una estructura de precio máximo garantizado. El modelo de contratación que mejor se adhería a dicha estructura, además de ofrecer la mayor flexibilidad, fue un modelo de “gerente de construcción responsable de la obra”. Brunner dedicó tiempo y esfuerzos extra a entrevistar a quienes respondieron a la convocatoria para la presentación de propuestas y trató de visitar personalmente a los contratistas y proveedores candidatos en sus oficinas, e incluso acudió a ver proyectos que habían ejecutado. La directora de SERA Architects, Lisa Petterson, recuerda que, una vez integrado el equipo con los elementos idóneos, Brunner convocó a los distintos integrantes y dijo: “Conforme al contrato, esto no puede hacerse, pero firmemos todos este acuerdo de una página a manera de entendido práctico de cómo procederemos”. El equipo convino en establecer una política de registro abierto de cuentas, en aras de una transparencia financiera, y luego formuló principios para actuar en forma colaborativa y tomar decisiones conjuntas.

Una de las medidas proactivas que adoptaron como parte de esta política —según lo narrado por Petterson— fue que durante la construcción el equipo responsable de la concepción y el diseño in situ se ubicó en el mismo espacio que el contratista general. En cuanto a los subcontratistas, “uno de los mayores impedimentos para realizar su trabajo suele ser el acceso a la información”, señaló Petterson, quien explicó que en el proceso convencional el subcontratista tiene que determinar lo que hace falta, escribir la solicitud de información correspondiente y entregarla al contratista, quien a su vez la hace llegar al arquitecto, y éste al ingeniero, para terminar en manos del proveedor. “Todo este proceso toma tres semanas y media, y eso suponiendo que se haya entendido bien la solicitud.” De modo que el equipo decidió mantener una “política de puertas abiertas” en horas de trabajo, que permitía a cualquiera acudir a plantear sus dudas. “Eso afectó nuestra productividad —a corto plazo—, pero contribuyó a la ejecución global del proyecto”, comentó Petterson. Como resultado, el proyecto registró apenas 855 solicitudes de información formales, en comparación con las 6,000 que suelen recibirse en un proyecto similar típico, y muchas veces sólo se trataba de “confirmar información para el registro administrativo”, agregó.

El entorno de colaboración también rindió frutos, ya que permitió al equipo del proyecto ajustar de la mejor forma posible los desafíos imprevistos. Por ejemplo: después de haber cotizado los parasoles exteriores, originalmente diseñados para medir 60 centímetros de ancho, el proveedor sugirió que si éstos se reducían a 45 cm, el material podría emplearse con mucha mayor eficiencia. Los arquitectos regresaron a la mesa de trabajo y descubrieron que con un ligero ajuste era posible separar los parasoles 15 cm de la pared y aun así conseguir la sombra necesaria. “Sólo nos tomó un día entender cómo podíamos atender esta situación y resolverla con apenas una ligera modificación —señaló la Lisa Petterson—, y ello nos permitió ahorrar millones de dólares al proyecto.”

Otro ligero cambio de dirección tuvo lugar cuando, una vez finalizado el diseño, los futuros arrendatarios comenzaron a firmar sus contratos de arrendamiento y solicitaron capacidad para alojamiento de servidores locales. Conforme al diseño original, el equipo del proyecto había proyectado monitorear y controlar los servidores desde otro lugar, a fin de conservar valioso espacio utilizable en el edificio (y alcanzar más fácilmente las metas en términos de intensidad del consumo de energía); sin embargo, los arrendatarios manifestaron con toda claridad sus necesidades. Según Matthew Braun, ejecutivo de proyecto en Howard S. Wright (contratista general del proyecto), el equipo resolvió entonces reunir todos los servidores en el sótano, en vez de mantenerlos repartidos por piso. Para ello fue necesario obtener la aprobación de los arrendatarios, ya que se verían obligados a pagar más. No obstante, esto iba a permitir al equipo cumplir con las metas originales fijadas para el edificio respecto a eficiencia energética, puesto que con el sistema centralizado era posible aprovechar la recuperación de calor. Actualmente, un enfriador-recuperador del calor, con capacidad de cien toneladas, está dando servicio al cuarto de servidores, y lo importante es que el sistema cuenta con capacidad suficiente para un futuro crecimiento. “Si nuestro equipo de trabajo no hubiese estado integrado, el proyecto entero se habría demorado en tanto resolvíamos dónde ubicar y cómo manejar los servidores”, asevera Braun. “En cambio, logramos integrar el sistema completo, aun después de que toda la infraestructura mecánica y eléctrica se había instalado, y el proyecto avanzó conforme a lo planeado”, concluyó.

El equipo del proyecto generó la cantidad necesaria de ahorros para cubrir el pago de un año adicional de servicios profesionales, que se aprovecharon en capacitación de personal de operaciones y mantenimiento, además de levantarse encuestas generales después de la ocupación del inmueble, valor agregado que a menudo pasa a un segundo plano. Tras concretar un proyecto que rindió tantos frutos, Brunner afirma que lo más importante ha sido la formación de un equipo de proyecto “cuyos miembros ven la importancia de esforzarse por hacer siempre mejor las cosas”. Asimismo, considera la modalidad de contrato aplicada como “una útil herramienta” y confía en que logre crearse una especie de convenio trilateral para uso en el ámbito federal, aunque “no por ello se tendrá una ‘varita mágica’ que todo lo resuelva”, agregó. “La clave estriba en esmerarse constantemente y elevar los estándares —en un proceso constante de formulación, replanteamiento y discusión—; eso es lo que hace posible la magia.”