Los propietarios, Dennis y Christy Cuku, establecieron metas extremadamente elevadas en cuanto a ventajas ambientales para sus nuevas oficinas en Edmonton, Alberta. Entre sus aspiraciones, buscaban alcanzar la certificación LEED Platino y de consumo nulo de energía que otorga el International Living Future Institute, y es probable que su equipo integrado ejecute las acciones necesarias conducentes a obtener tan ambiciosas certificaciones en materia de sustentabilidad.

Sin embargo, estos logros no siempre fueron cosa segura. A la mitad del diseño, con dos millones de dólares canadienses gastados y seis meses invertidos básicamente en “forjar la cultura del proyecto” para sus nuevas oficinas, la pareja decidió, además, probar un contrato de ejecución integral del proyecto. Invertir más dinero en la negociación de un nuevo contrato, en vez de proceder con el diseño, supuso un riesgo, pero Howard Ashcraft, quien se encargó de gestionar las negociaciones del contrato, les aseguró que el “acondicionamiento para adoptar una EIP” era, de hecho, bastante común y que a menudo alcanzaba el mismo nivel de resultados que los proyectos que empleaban un modelo EIP desde el inicio.

Resultó que en esa fase todavía no era demasiado tarde para que el proyecto se beneficiara de las posibles aportaciones del contratista y los consultores. Para adoptar ese contrato, el equipo se vio obligado a examinar con detenimiento la forma en que se procedería propiamente con la construcción, y, al ver que el diseño podía salirse de presupuesto, el equipo de diseño “empezó a eliminar los detalles innecesarios que el arquitecto había especificado originalmente”, comentó Dennis Cuku.

Las negociaciones del contrato también fueron benéficas pues sirvieron de complemento a la integración del equipo y al trazado de metas que ya se había iniciado. El equipo se había formado una visión de éxito, y ya tenía una lista de objetivos del proyecto y otra de decisiones, pero la matriz de valores que había facilitado Ashcraft “realmente los empoderó para tomar decisiones después de ponderar los resultados frente a los seis valores centrales”, explicó Cuku. “Una vez que se echó a andar, ya no tuve que meterle mano. Desde el punto de vista de un propietario, ése es el verdadero valor del proceso de EIP. Uno no quiere tener que estar en el sitio todos los días, lidiando con problemas de personalidad y diseño”, agregó.

El equipo ha resultado tan efectivo y autosuficiente que se espera que el proyecto se logre con 5 por ciento menos del presupuesto y cinco meses antes de lo programado, con lo que se demuestra que el diseño y la ejecución integrales resultan particularmente efectivos en la construcción de edificaciones sustentables sin salirse del presupuesto. Pero aún así hubo cosas que Cuku aprendió a lo largo del proceso. Por ejemplo, expresó su deseo de haber incluido a más personas en el equipo EIP de base, e incluso haber hecho desde un principio algunos cambios clave, ya que hubo individuos que no se alinearon plenamente con la dirección del proyecto y “resultó difícil para el resto del equipo EIP aceptarlos en la cultura del proyecto”. Al respecto, la sugerencia de Cuku es la siguiente: “En mi opinión, debe haber una lista de verificación de personalidades para elegir a los socios. Este proceso no es para todos. Debe uno tener la mejor disposición a colaborar y formar parte de un equipo”.