Cuando la Universidad de Brown se embarcó en un proyecto para modernizar al edificio Barus and Holley —inmueble de siete pisos que comprende laboratorios, oficinas y salones de clase, y que no se había renovado desde su construcción en 1965—, los objetivos iniciales estribaron básicamente en reparar lo que estuviera descompuesto. Las prioridades del proyecto comprendían la renovación de los sistemas mecánicos, a saber: instalar un nuevo sistema de alarma contra incendios, rehabilitar los elevadores, convertir el sistema de ventilación a que trabajara en su totalidad con aire del exterior, incorporar un sistema de recuperación de calor, y reemplazar la planta de refrigeración y las torres de enfriamiento, así como el centro de distribución eléctrica. Sin embargo, la universidad optó por instrumentar en este proyecto su primer contrato de ejecución y diseño integrales, de manera que —gracias a la eficiencia y al enfoque de colaboración del equipo— fue posible lograr que las tareas de reacondicionamiento se realizaran con mayores características ecológicas y metas de sustentabilidad. Además, el proyecto integral generó ahorros por 1.2 millones de dólares estadounidenses ($EU) de un presupuesto inicial asignado de $EU12 millones, monto que la Universidad de Brown aplicó a la realización de un estudio exhaustivo sobre la interrelación que guardan los sistemas mecánicos y un análisis de elevado grado técnico del sistema de agua caliente, mismos que, en el futuro, permitirán generar ahorros por concepto de agua y energía.

“Haber tenido a los subcontratistas presentes en la mesa durante las fases iniciales, ofreciendo sus comentarios y sugerencias sobre las mejores formas de construir, fue por mucho lo que más contribuyó a los ahorros que logramos en costos.” Thomas Cousineau, gerente de proyecto de la Universidad de Brown.

Gracias a la estrecha cooperación entre los integrantes del equipo, fue posible encontrar formas creativas de añadir valor agregado en términos de sustentabilidad sin costos adicionales, como la instalación del sistema de recuperación de energía para las descargas sanitarias (una tarea muy sencilla que ya se había ensayado con el sistema de ventilación), el reemplazo de dos unidades de manejo del aire obsoletas por una sola y la adquisición de un motor de repuesto. Conforme el trabajo avanzaba, los integrantes del equipo detectaron otros problemas que podían reparar y, al sentirse incentivados para atender el proyecto como un todo, en vez de limitarse a sus particulares campos de trabajo, mostraron mayor disposición para asumir esas reparaciones sencillas. Por ejemplo, el equipo terminó reemplazando seis válvulas de tuberías ascendentes de agua que presentaban fugas procedentes de una alcantarilla que iba hacia el cuarto de mando eléctrico del laboratorio Prince, ubicado a un costado.

El mayor obstáculo fue obtener en forma oportuna las autorizaciones necesarias —según narra Thomas Cousineau, gerente de proyecto de la Universidad de Brown—, de tal forma que el equipo optó por sostener reuniones con los directores cada dos semanas. Esto funcionó bien, pero aumentó la necesidad de contar con un propietario activo y comprometido, y responsables de la toma de decisiones que fueran receptivos. Al principio, el personal de operaciones intervino activamente en el proyecto, “pero resultó difícil mantener su participación debido a la frecuencia de las reuniones”, comenta Cousineau. A la larga, el equipo se dio cuenta de que su compromiso sería más firme si se identificaba con los valores propios del personal. En este proyecto en particular —observa Cousineau—, “los verdaderos ocupantes del edificio no verán grandes cambios, salvo, quizás, que contarán con sistemas más confiables”. El equipo se dio cuenta de que el personal de operaciones “sería el verdadero propietario, ya que el nuevo equipo iba a ser de hecho para uso suyo”. Cambiar ese mensaje se fue convirtiendo en tema central del proyecto.

Tal vez a raíz de la importante retroalimentación recibida del personal de operaciones, la universidad decidió mantener dentro del proyecto la parte de los ahorros que le correspondían e invertir en otros rubros de más largo plazo. La eficiencia del equipo del proyecto cubrió los gastos de trabajos de pintura extra, la revisión de la secuencia de operaciones para el sistema de agua caliente de alta temperatura y también una investigación sobre las interrelaciones entre los distintos sistemas con vista a futuros trabajos.

En general, “aunque supuso bastante esfuerzo lograr que todos comprendieran el nuevo contrato y sus ramificaciones —señala Cousineau—, en este caso fue lo que permitió al equipo lograr una verdadera colaboración. Una de las cosas que más energía consumía dentro del campus pasó a ser un modelo de sistemas eficaces”.